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眾友“結合式整合”進行時

【2015年12月下半月刊 總第213期】【作者:郝嵐】【閱讀量:120886】【 】【打印



  并購是面子,整合才是里子。以股權合作方式施行并購的眾友健康,其整合之路注定是建設優勢互補的平臺,而不是風格激烈的覆蓋、替換。中國藥店:www.zgyd.org

  2015年,藥品零售行業上演了一場場波瀾壯闊的并購大戲,甘肅眾友健康醫藥股份有限公司以僅上半年就在陜西市場一舉收購近20家中小型連鎖的彪炳戰績,甚至搶了一眾上市公司的風頭。但所謂“并購容易整合難”,并購是面子,整合才是里子。與以前國大、海王星辰及至一心堂、老百姓大藥房“鯨吞”式的并購相比,作為省級連鎖的眾友健康進行如此體量相當的收購,絕無先例,整合難度之大可想而知。中國藥店:www.zgyd.org

  原海王星辰CEO張福祥接任眾友健康執行總裁,接下的就是這樣一副重擔。從8月1日上任,到如今四個多月過去了,張福祥和眾友健康的整合之路備受關注。中國藥店:www.zgyd.org

  新建總部——武裝大腦中樞中國藥店:www.zgyd.org

  張福祥到任后的首要工作是建立了眾友健康總部。原來眾友總部與甘肅公司的總部是合二為一的,“把眾友總部與甘肅總部分開,這樣總部的職能就清楚了,總部就可以支持陜西分部的成立,陜西分部就可以復制甘肅分部這樣的模型。”中國藥店:www.zgyd.org

  連鎖總部的定位更多是規劃、指導、支持以及前后臺資源的整合。張福祥指出,整合分為兩部分:一是以商品為核心的業務體系的整合,商品、采購、營運、市場等;二是基礎體系的整合,包括財務系統、IT系統、人力資源系統。中國藥店:www.zgyd.org

  連鎖企業越大,對管理的要求越高。被收購的這些民營中小型連鎖一直是長于經營而短于管理的,基礎的管理體系更相對薄弱。“這樣,把眾友的這些系統的管理體系在陜西首先建立起來,就有了一個良好的整合的平臺。”中國藥店:www.zgyd.org

  “基礎體系有了之后,業務體系的整合就相對容易了。比如IT系統統一了,財務統一了,人力資源統一了,就可以保證隊伍步調基本是一致的,接下來的業務整合可以因地制宜,比如商品可以保證地方特色,經營上短期內可以保證各自為戰的機動靈活性。”中國藥店:www.zgyd.org

  但對盤子驟然放大的眾友來說,新成立的總部人力資源亟需加強,張福祥表示正加緊對全國各地商品、財務等優秀人才的引進,強化總部的基礎體系建設。中國藥店:www.zgyd.org

  整合分部——強健腰身中國藥店:www.zgyd.org

  接著,2015年10月16日,眾友健康陜西分部在西安成立。成立大會上,張福祥確定了陜西分部的整合戰略及推進目標:1、繼續推進人力資源、信息資源、商品資源、客戶資源、供貨商資源、行政資源的整合;2、南北分治:南以西安為中心向周邊輻射(在靠近繞城交通便利處建立總部與中央倉儲),北以延安為界同榆林呼應,實現科學布局合理配送;3、人才集中:保持團隊的穩定性,從各分公司選拔優秀專業的人才充實總部及各職能部門;4、運營做到深耕細作:發揮集合效應,填補原小型連鎖運營弊端;5、自建物流集中配送。中國藥店:www.zgyd.org

  對陜西市場20家所收購連鎖整合的核心,是團隊的整合——如何把原來各自為戰的考慮局部利益的小團隊整合成步調一致的整體。中國藥店:www.zgyd.org

  新成立的陜西分部形成三級組織架構:管理層、部門經理層和各個事業部。總經理不是由總部選派而是由原西安百姓康大藥房的負責人李忠政擔任,這種“港人治港”的方式體現出溫和的整合而非激烈的改造;職能部門層面,一方面從同行業招募優秀人才,但核心骨干還是從各分公司選拔上來的人;原來各個地區的連鎖則按區域劃分為事業部,原來連鎖的負責人擔任各事業部的總經理。根據現有規模、市場空間給各事業部總經理設定目標,主要包括營業額增長和開新店指標。中國藥店:www.zgyd.org

  “這樣,頭部有總部的整體規劃支持,腰部有陜西分部,腰部強,就能夠帶動以下的分公司快速整合。”張福祥說,“現在是軟整合,還沒到硬整合階段。到明年物流統一,更新招牌,在主要地區把品牌形象統一起來,到時整個品牌優勢才會體現出來。”中國藥店:www.zgyd.org

  重塑核心——以“品類”為中心中國藥店:www.zgyd.org

  張福祥認為,傳統的零售藥店,最核心的是產品經營能力,包括庫存管控、品類規劃、供應商資源互動以及產品開發能力,這是未來企業整體運營能力以及贏利能力大幅提升的保證。中國藥店:www.zgyd.org

  以前把更多資源放到了營運這條線上的眾友,目前更加強化采購的力量,把采購按品類分為各個事業部,把采購向品種、品類的運營來轉換。一般供應商對自己的產品都研究得很透,但連鎖藥店沒有對接起來。成立各品類事業部后,每條產品線都可以對接起來,一有利于把供應商資源能更好利用起來;二有利于根據發展需要,連鎖研究開發屬于自己的獨家的產品。中國藥店:www.zgyd.org

  “眾友未來幾年經營能力的提高,核心就是兩字:品類。”以前的眾友像很多連鎖一樣,企業運營有運營的語言,關注的是交易次數、客單價、毛利等指標,而總部后臺商品、采購部門關注的是“品類”這個指標,上下不是一個語言。“我過來后,就想用‘品類’這個語言變成眾友核心的語言。”張福祥舉例說,“比如一個店要做30萬,向店長分解任務,就是保健品要做多少,中藥要做多少,西藥要做多少,各個品類加在一起就是30萬。”中國藥店:www.zgyd.org

  這樣,眾友總部未來除了基礎支撐部門體系之外,核心就是品類運營部門——商品部和采購部或叫各品類事業部,事業部負責人負責眾友西北五省整個體系中各品類的戰略規劃、目標制定并督導實施。中國藥店:www.zgyd.org

  “品類才是我們醫藥零售企業的核心,如果企業能夠把資源專注于品類的運營,把它升級成一個企業戰略性部門的話,最后你就可以勝出。”張福祥說,眾友有眾多優勢資源,有藥廠,有藥材種植,有當地品牌資源,整合在一起把品類資源發揮到最大化,就能形成最佳的銷售結果和毛利結果。中國藥店:www.zgyd.org

  文化之魂——“友善創新”中國藥店:www.zgyd.org

  “好的并購是整合成功的一半。”張福祥一再強調。中國藥店:www.zgyd.org

  第一,眾友采取的是股權合作式收購,所有原來被并購企業的股東們變成總部股份公司的股東。這種股份結構的設計讓他們有整體意識,積極性并沒有受挫,團隊很穩定,整合過程中大家配合度比較高。中國藥店:www.zgyd.org

  第二,并購在眾友完全是“一把手工程”,老板馮德祥全力親為,經過一年以上時間的反復篩選、反復溝通,最終確保并購對象一是質量較好,二是老板基本上志同道合。中國藥店:www.zgyd.org

  “并購整合不是簡單的股份合作,更多的是人與人的合作。眾友合作的20家企業最難能可貴的是絕大部分沒看錯,為未來的整合打下了很好的基礎。這是前提,這是老板的眼光。”張福祥說。中國藥店:www.zgyd.org

  相對于一些企業并購時的強勢、整合時的激烈,以“眾志成城,友善創新”為企業文化精髓的眾友,體現出的是“結合式”的整合。中國藥店:www.zgyd.org

  “我們認為收購企業不僅僅是他的資產,更重要的是它的人、團隊、它原來的經營能力和特點、地政關系,我們是做平臺,把他們‘合’在一起,而不是把他們覆蓋掉、替換掉。”張福祥強調。中國藥店:www.zgyd.org

  “眾友奉行的是‘友善創新’的文化,發展模式不是去了之后大樹底下不長草的模式,也不會是表面看上去很有殺傷力的經營風格,所以會吸引很多人站在這個平臺上,以后也愿意吸納更多合作伙伴的加入,一起成長。”張福祥說。中國藥店:www.zgyd.org

  戰略布局鎖定西北五省的眾友健康,目前已經建有甘肅、陜西、新疆三個省級分部,已經有門店布點的青海、寧夏兩省分部籌建也在計劃中,未來的發展也重點通過并購方式來完成,“西北五省潛力很大,競爭并不激烈,成本也好控制,眾友這么多年有了基礎的盤子,很容易做起來,只是時間的問題和人的問題。”張福祥對此充滿信心。中國藥店:www.zgyd.org

 
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